Speaker 1: 0:01

Hi und herzlich willkommen zu unserem Podcast von One to 1000. Wir sprechen über das Glück, den Schmerz und die Unwägbarkeiten beim Aufbau eines IT-Unternehmens.

Speaker 2: 0:13

Ich bin Moritz sind wir nicht mehr alleine, sondern über 150 Leute begleiten uns auf dieser Reise. Was auf dieser Reise alles passiert ist, wie wir neue Mitarbeiter gefunden haben, wie der erste Investor eingestiegen ist und warum wir am Ende sogar in einer Samstagabendshow mit Thomas Gottschalk gelandet sind. Das und vieles mehr erzählen wir euch in unserem Podcast vom One to One Thousand.

Speaker 1: 0:42

Ja, fabian, heute sprechen wir nicht über eine Person bzw eine genaue Mitarbeiterzahl, sondern über eine Mitarbeiternummer oder eine Range, und zwar Mitarbeiter 30 bis ungefähr Mitarbeiter 40. Schnell, auf was ich hinaus will Was ist denn da passiert, dass plötzlich von 30 Mitarbeitern plötzlich von einem auf den anderen Tag 40 Mitarbeiter dabei waren?

Speaker 2: 1:11

Ja, ich glaube, das war so die Zeit um Corona rum, wo Fachkräftemangel herrschte ich sage bewusst herrschte, weil wir ja schon darüber gesprochen haben, dass es jetzt besser geworden ist und Wachstum eigentlich nicht mehr möglich war auf dem herkömmlichen Weg, nämlich durch normales Recruiting oder sowas, sondern wir uns was anderes überlegen mussten. Und Michael in dem speziellen Fall irgendwann ums Eck kam und sagt du, ich habe da im Internet in so einer Datenbank eine Firma gefunden, und die sucht einen Käufer, Und die machen, glaube ich, genau das, was wir brauchen. Und so fing das Ganze eigentlich an. Ich vermute, darüber wolltest du was, oder?

Speaker 1: 1:54

Ja, genau. Also, ich wollte heute mal ein bisschen was nicht auf der Menschlich, das Ganze organischem Wachstum also du stellst Mitarbeiter ein oder suchst sie und leitest sie an, und am Ende sind sie in deinem Unternehmen und produktiv sondern einem sogenannten anorganischen Wachstum. Also man kauft Firmen, dazu Produkte, dazu quasi Entwickler gewesen, die schon in Projekten drin waren, und man sozusagen so den Mehrbedarf, den wir hatten, abgedeckt haben. Also dieses anorganische Wachstum, der super Standardbegriff, wenn man jetzt ganz hip sein will. Wie heißt das? M&A, mergers and Acquisitions? Genau, das kommt auch bestimmt noch eine andere Folge dazu, weil ein, zwei Mergers and Acquisitions hatten wir jetzt in der Zeit einerseits, wo wir was gekauft haben, wo wir jemand gekauft haben, oder wo jemand uns gekauft hat, oder wo man eine strategische Partnerschaft eingegangen ist. Also diese M&A-Deals, die sind, glaube ich, relativ der Standard in der IT. Aber gehen wir nochmal zurück Ihr habt auf irgendeiner Plattform, hast du gesagt, auf irgendeiner Webseite.

Speaker 2: 3:09

Ja, genau, ihr fragt mich nicht genau, was das war.

Speaker 2: 3:12

Nein, das war schon was Offizielleres, ebayde. Nee, es gibt eine Plattform im Internet, wenn ich es richtig habe ich glaube, sie heißt Startnext, ich müsste es nochmal nachschauen Dort kann man sich als Firma quasi registrieren, der sich darauf spezialisiert hat, unternehmen zu verkaufen, und der hat die dann dort entsprechend registriert. So kam am Ende der Kontakt zustande, und man hat dann im Prinzip einen Berater im besten Fall, der einen durch diesen Prozess begleitet, weil es ist ja nicht so, als wenn ich jetzt bei eBay Kleinanzeigen irgendwie ein gebrauchtes Kinderfahrrad kaufe, sondern irgendwie ein gebrauchtes Kinderfahrrad kaufe, sondern da steckt ja ein bisschen mehr drin, und ja, mit dem zusammen und natürlich dann auch der Firma, die wir zu dem Zeitpunkt kaufen wollten, beginnt man dann so einen Prozess.

Speaker 1: 4:16

Wir wollen uns aber den Prozess uns gar nicht so direkt anschauen, weil das, glaube ich, eine wahrscheinlich zweistündige Folge ist, wie man so eine Firma prüft, wie man sich die aussucht, was da für rechtliche Aspekte dabei sind, etc. Sondern meine Frage ist eher warum entscheidet man sich? oder beziehungsweise warum wachsen wir sowohl organisch als auch immer wieder anorganisch, und was ist so der Hintergrund dazu? Man könnte auch sagen, wir können uns eigentlich genug Mitarbeiter immer wieder rekrutieren und die neuen Projekte zustemmen, aber irgendwie macht es keiner, oder nicht nur.

Speaker 2: 5:00

Also mir fallen jetzt so zwei ganz konkrete Gründe ein. Also, der eine Grund war zu dem Zeitpunkt massiver Fachkräftemangel. Dann Corona, wenn du dich auf das falsche Fachgebiet spezialisiert hast oder auf den falschen Kunden stammt. In dem Fall, glaube ich, war es einfach damit zusammenhängend, dass eine sehr große Abhängigkeit zu einem Kunden in der Filmindustrie bestand, in der Filmindustrie bestand, und jeder weiß, dass in Corona Kinos auf dem absteigenden Ast waren, generell Netflix und Co auf dem aufsteigenden Ast, und so diese klassischen Filmstudios ziemlich in Probleme gelaufen sind. Und dann hast du im Prinzip eine Firma, die hat wie wir zu dem Zeitpunkt sehr viele Kunden und Aufträge, aber zu wenig Personal. Fachkräftemangel herrscht. Das heißt, das Recruiting von neuen Mitarbeitern ist schwierig. Und was macht man dann? Und dann sagt man okay, jetzt brauche ich jemanden, der hat vielleicht das Know-how fachlich, und das war in dem Fall so. Die Kollegen beziehungsweise die Moon Valley, die wir gekauft haben, hatte genau dieses Software-Entwicklungs-Know-how, aws-know-how, also das ist Cloud, hyperscaler-know-how, und hat einen Standort an einem Ort, in dem wir zu dem Zeitpunkt nicht tätig waren, wo wir gesagt haben naja, vielleicht entsteht daraus was, und sie haben noch einen Kunden mitgebracht. Also war so ein bisschen Win-Win-Situation. Das ist Grund Nummer eins Und Grund Nummer zwei, und das ist dann mehr dieses mehr strategische M&A.

Speaker 2: 6:30

Also, wo du sagst, ich spezialisiere mich auf M&A oder auf den Zukauf von Unternehmen, ja, das ist einfach Marktmacht kaufen. Also das ist, glaube ich, das, was wir ja nicht nur in der IT kennen, das kennen wir auch in allen anderen Branchen. Ich glaube, da können wir also ich kenne jetzt mittlerweile ja auch viel in dem Kontext, was da so passiert. Da gibt es dann ja, ich sag mal, unternehmen, die kaufen Brand und Wasserschadenssanierer, oder gibt es Unternehmen, die kaufen Steuerberater, oder es gibt Unternehmen, die kaufen dann irgendwie Kliniken Ja, auch das gibt es Oder Arztpraxen, so diese klassischen medizinischen Versorgungszentren, die kennt ja auch jeder. Es ist genau das gleiche Prinzip Du kaufst, der Markt macht, indem du halt viel Marktanteil gewinnst durch Zukäufe.

Speaker 1: 7:22

Und jetzt in unserem speziellen Fall ist es natürlich dann wahrscheinlich auch so ein bisschen gewesen, dass du als Firma mit 20 Leuten nicht einfach so mal schnell quasi verdoppeln kannst oder 30 Leuten. Also du hast halt wahrscheinlich den riesen Vorteil, dass du in eingespielte Strukturen, die quasi bestehen, reingehen kannst und sagen okay, die haben schon zehn Leute, die gut funktionieren, wir integrieren sie quasi, sie können weiterarbeiten, wie sie es bis jetzt kennen, und du musst nicht zehn Leute auf einmal onboarden, weil du hast ja die Kapazität, mit in Anführungsstrichen so wenig Leuten gar nicht das zu gewährleisten, musst ja wahrscheinlich zwei Leute allein abstellen, um, wenn du zehn Leute gefunden hättest, selbst auf dem Markt, wo es halt damals sehr schwierig war, die überhaupt mal die zehn neuen irgendwie onboarden. Also das ist wahrscheinlich, glaube ich, auch ein Punkt, warum du einen Zukauf machst.

Speaker 2: 8:15

Also wenn du einen Zukauf machen kannst mit einem Team, das komplett autark funktioniert, ist das natürlich der Best Case. Dann ist aber häufig das Thema du hast in beiden Firmen, also in der bestehenden als auch in der Firma, die dazugekauft wird, häufig ja die gleichen Overhead-Funktionen. Du hast dann da irgendwie zweimal eine Buchhaltung, zweimal jemand, der empfangen sitzt. Du hast dann keine Ahnung andere Funktionen, vielleicht zweimal eine Personalabteilung oder so. Das ist natürlich immer blöd, weil das ist vielleicht zu viel. Dann Also, da kann man oder muss man dann am Ende vielleicht sogar konsolidieren, so schlimm es dann ist.

Speaker 2: 8:53

Wenn das Team aber am Ende komplett autark läuft, dann ist es natürlich der Best Case. Die haben vielleicht einen Kunden, für den sie schon seit fünf Jahren arbeiten, und den behalten man einfach, und dann geht das halt weiter. Für uns war natürlich das ein bisschen anders, weil wir haben die Firma gekauft, und für uns war ja der Punkt, wir brauchten die Mitarbeiter, um unsere bestehenden Projekte abarbeiten zu können. Das heißt, wir mussten die ja auch aus den bestehenden Kundenprojekten rausziehen. Das heißt, wir haben dann natürlich auch so ein bisschen das Team aufgebrochen, Und das ist dann wieder so eine kulturelle Sache, ob das am Ende funktioniert. Also, die Grundsituation war, glaube ich, ein bisschen anders als das klassische M&A-Geschäft, was wir am Anfang mal angesprochen haben Wie viel Prozent schätzt du?

Speaker 1: 9:37

also es ist quasi so, über den Durchschnitt hinweg geht mal von aus verliert man Mitarbeiter sowohl aktiv als auch passiv. Also sie gehen auch, dass die Mitarbeiter gekündigt werden weil es diese Doppelfunktion gibt nach einem M&A-Deal.

Speaker 2: 9:56

Das hängt ganz davon ab. Also das ist jetzt so mein Learning, wie man so eine Unternehmensintegration macht. Ich würde jetzt mal unterscheiden in einmal die natürliche Fluktuation Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, ob das jetzt da durchgetrieben ist oder nicht, Und dann die Fluktuation durch. Ich baue Overhead-Funktionen ab, Also Funktionen, die du doppelt hast und nicht brauchst mehr, Oder die einfach, wo du einfach zu viel Kapazität hast für die Arbeit, die da ist.

Speaker 1: 10:25

Das meine ich mit aktiv und passiv, also aktiv im Sinne von du entscheidest, dass du diese Funktion nicht mehr brauchst, und passiv im Endeffekt der Mitarbeiter entscheidet selbst, weil er nicht in der Struktur arbeiten will, weil er unzufrieden ist mit der neuen Position etc.

Speaker 2: 10:40

Also der Best Case ist, dass du im aktiven Teil wahrscheinlich 10% verlierst. Also ich glaube, dass so 10-20% Overhead-Funktionen in so einem Segment, in dem wir tätig sind, normal ist, in dem passiven Teil, wo Mitarbeiter sagt ich gehe jetzt, weil mir gefällt das, jetzt hier nicht mehr, nachdem so ein Verkauf-Kauf zustande gekommen ist. Das hängt ganz stark davon ab, wie gut die Integration funktioniert und was du machst. Ich gebe dir mal zwei Beispiele. Beispiel Nummer eins ist du wirst gekauft von einem Unternehmen, was eine sehr stringente Integrationsstrategie fährt, die sagt ich schneide alles ab, was ich nicht brauche, und zwar von heute auf morgen. Sobald die kommen, stülpe ich denen so den Karton über mit meinen ganzen Tools, mit meinen ganzen Sachen. Dann gehen die Leute sofort. Die andere Option ist du sagst, ich integriere dich in einem sehr langsamen Prozess, und ich stülpe dir erstmal gar nichts über, du darfst einfach mal so weitermachen wie bisher.

Speaker 2: 11:46

Dann kannst du davon ausgehen, dass diese passive Fluktuation gegen Null geht. Und davon hängt es ab, und wir waren bis jetzt immer in diesem passiven Teil unterwegs, also in dem passiven Teil, wo es gegen Null ging, weil wir niemanden entforst haben, alles von uns anzunehmen. Ein klassisches Beispiel war, als wir die Moon Valley in Hamburg gekauft haben. Als wir die Moon Valley in Hamburg gekauft haben. Wir haben erstmal alles gelassen. Also, wir haben die Prozesse erstmal in dem Moment gelassen, wir haben den Namen gelassen, wir haben das Büro prinzipiell gelassen, wir haben eigentlich alles, wie so die Firma funktioniert hat, so gelassen. Alles, was wir gemacht haben, war, nach und nach Mitarbeiter mit in neue Projekte zu integrieren, etc.

Speaker 2: 12:31

Jetzt kommt aber das Problem, und das ist, glaube ich, unser Learning daraus. Wir haben irgendwann gemerkt, man hat immer gesprochen. Jetzt muss man kurz sagen, wir sind hauptsächlich in der Region München angesiedelt, ursprünglich also im Norden von München, und die Firma Moon Valley, die wir gekauft haben, damals in Hamburg, also im Norden von Deutschland, die Firma Moon Valley, die wir gekauft haben, damals in Hamburg, also im Norden von Deutschland. Und es entwickelte sich zumindest war das so mein persönliches Empfinden sehr häufig, dass man von wir und die gesprochen hat, also wir, die in München, die da oben in Hamburg, und dann hat man natürlich oft Hamburg ersetzt durch den Firmennamen.

Speaker 2: 13:05

Man hat immer diesen Firmennamen assoziiert mit dem Thema, und das ging so über ich weiß nicht zwei Jahre oder so, und dass wir irgendwann gesagt haben warum machen wir das eigentlich? Eigentlich ist es doch eins. Also es ist doch eigentlich total blöd, also nicht nur jetzt vom Wording, wie man spricht, sondern auch so im Umgang miteinander. Und was wir dann einfach gemacht haben, war, wir haben einfach die Firma gemerged. Also wir haben die alte Firma, die alte Firmen, die alte Firma sozusagen liquidiert quasi und in die neue Firma überführt und haben den Namen einfach sterben lassen. So mit einem Vorlauf von ein paar Wochen. Und interessanterweise, kurz danach gab es das eigentlich nicht mehr, diesen Sprech, weil keiner hat das ja mehr mit dem Namen assoziiert. Den gab es nicht mehr. Die Webseite war weg, der Name war weg, und ansonsten hat sich nichts geändert. Und das war so eine interessante Erkenntnis aus diesem Doing heraus.

Speaker 1: 14:02

Ich war ja da auch so ein bisschen dabei in dem Prozess. Was ich, glaube ich, sehr gut fand, wie wir es gemacht haben, war, dass wir die Mitarbeiter in unsere Projekte, also in unsere Münchner Projekte mit reingenommen haben und nicht sozusagen die Hamburger Projekte, ihre Hamburger Projekte gemacht haben, sondern wir versucht haben, sie relativ schnell und einzeln in die Projekte von unserer Hauptfirma nennen wir es mal so einfach da reinzustecken und da dann mitzuarbeiten. Damit gibt es auch quasi diese nennen wir es mal Teilung, die du gesprochen hast, nicht. Und ich glaube, was wir schlecht gemacht haben, ist, dass wir zu wenig investiert haben, dass wir quasi eine Firma werden, auch vom Wording her und vom Marketing, also quasi die Mitarbeiter mitzunehmen, dass es nicht quasi die Moon Valley gibt und die Xivics, sondern zu sagen hey, ihr seid ab Tag 1 jetzt in der Xivics und Moon Valley, ihr könnt genauso weiterarbeiten, bla, bla, bla, aber ihr seid ab jetzt in der Xivics und nicht mehr weiter in der Moon Valley. Es ändert sich für euch tagtäglich nichts.

Speaker 1: 15:07

Einfach nur, quasi, auf der Visitenkarte steht was anderes drauf, und das ist, glaube ich, das, wenn ich jetzt so reflektiere. Wenn man jetzt wieder eine Firma kaufen würde, würde ich so machen, ich würde, glaube ich, den Brand und die ganzen Tools sehr, sehr schnell auf die Hauptfirma ziehen und die Leute aber in ihrem normalen Working in die Projekte der Hauptfirma reinnehmen und ansonsten sehr, sehr gleich lassen, wie sie es bis jetzt gemacht haben. Klar ist es, glaube ich, immer unterschiedlich, wen du kaufst. Wenn du jetzt irgendeine Firma in den USA kaufen würdest, dann ist es wahrscheinlich wieder ganz anders. Aber jetzt, wenn man sagt, okay, man würde jetzt drei Jahre zurückspulen, fragen hey, wir haben eine Firma, die wir kaufen können, was würdest du empfehlen? Würde ich sagen macht den Brand und macht die Leute sehr schnell eigen zu der Firma, die ihr weiterführen wollt, und steckt sie in die neuen Projekte rein. Ansonsten lasst es so, wie es für sie passt.

Speaker 2: 16:00

Ich kann dir da jetzt eigentlich nur zustimmen. Ich sehe das genauso, aber Ich sehe das genauso. Aber zu dem Zeitpunkt, warum hat man es denn nicht so gemacht? Ich glaube, dadurch, dass wir das das erste Mal gemacht haben und keine Erfahrung damit hatten, war so wie reagieren die Leute denn auf sowas? Wie ist denn so ein Tenor, wenn du sowas machst? Das ist Nummer eins. Das wissen wir jetzt heute.

Speaker 2: 16:23

Das kannst du wahrscheinlich nicht kopieren immer, aber so ein bisschen hast du ein Gefühl dafür, wie du damit umgehst. Wir haben zu lange gewartet. Das ist, glaube ich, ganz klar. Und dann gibt es auch einen zweiten Aspekt den hast du jetzt nicht erwähnt bei der ganzen Geschichte, aber ich glaube, der ist auch ganz, ganz, ganz relevant aus der Firma rauslösen möchte. Der möchte einfach nicht mehr, und der hat einfach 100% seiner Firma an uns verkauft. Und das war für uns eigentlich ein Glücksgriff, weil, wenn du weniger als 100% kaufst, egal wie viel, am Ende hast du ja immer jemanden, der auch ein Interesse hat, der dann mitreden will und dann sagt na aber, so wie ihr das macht, gefällt uns das nicht. Also, dieses Mitspracherecht macht es dann schwieriger. Und wenn es noch mehr als einer ist es gibt ja häufig auch Firmen, die haben drei, vier, fünf Geschäftsführer, die dann vielleicht auch alle in der Gründungsphase mit dabei waren, und jeder hat eine Meinung, wahrscheinlich auch oft ein Grund, warum sich Firmen verkrachen dann macht es das Ganze schwieriger.

Speaker 1: 17:28

Okay, gut, und wenn man es jetzt nochmal Revue passieren lässt, war es aber auch eine sehr spezielle Situation, die, glaube ich, auch nicht immer der Standard ist, mit den Anteilen oder mit dem Geschäftsführer damals, der ja, wie war das nochmal genau? der wollte, glaube ich, komplett raus.

Speaker 2: 17:45

Der wollte komplett raus, der hat seine Firma zu 100% verkauft und hat gesagt, ich würde mich gerne jetzt auf absehbare Zeit verabschieden. Also wir wussten, worauf wir uns einlassen. am Ende.

Speaker 1: 17:57

Weil ich weiß aus ein, zwei anderen Geschichten, die du ja bestimmt auch in deinem Berufsleben schon kennst du baust was auf, und dann ist der Geschäftsführer oder wer auch immer da zehn Jahre dabei und hat im Endeffekt das Logo-Design. Der hat die Webseite gemacht, der hat ein Herzblut entwickelt, und jetzt muss man ihm quasi sagen, er kriegt dafür Geld oder vielleicht einen gewissen Anteil. Auch wir machen jetzt alles, was du die letzten zehn Jahre gemacht hast, nicht mehr so, sondern das Logo ist jetzt nicht mehr rot und nicht mehr grün, sondern lila, und dann steht nicht mehr der Name von dir drauf, sondern halt von jemand anders. Und go for it. Und ich glaube, das ist auch nochmal eine ganz spezielle Situation, wie man damit umgeht, und ich glaube, das führt jetzt auch zu weit.

Speaker 1: 18:45

Auf jeden Fall war es damals bei uns eine, glaube ich, gute Entscheidung, die wir damals getroffen haben, die Firma zu kaufen. Wenn jemand mehr Anteile hat oder mehrere Geschäftsführer drin sind, die nicht einfach sagen, sie möchten gerne die Firma verkaufen, sondern man kauft sie, glaube ich, um zu wachsen, und so weiter, gibt es, glaube ich, viel mehr Ärger und viel mehr Unabwägbarkeiten und nicht dieses Thema der, wir würden einfach gerne sie bei uns integrieren, und weiter geht's.

Speaker 2: 19:15

Und ich glaube, wir haben einfach viel Glück gehabt, weil, wenn man sich dann längerfristig mit M&A-Geschäft beschäftigt und weiß, auf was man achten muss, auf was man gucken muss, muss man sagen, hätten wir uns vielleicht damals das und das auch noch anschauen sollen. Naja ist ja alles gut gegangen, und ich glaube mein, wir da auch viel Glück mit hatten, und dass es am Ende aufgegangen ist der Plan, das so zu machen. Ich würde es auf jeden Fall nochmal wieder so machen. Ich glaube, das ist das positive.

Speaker 1: 20:01

Outcome da. Wenn du jetzt abwägst anorganisch versus organisches Wachstum, Was ist dir lieber? Was würdest du bevorzugen, wenn du freie Wahl hättest? Ich glaube, du hast das ja am Anfang schon so ein bisschen. Ja, das ist jetzt so eine.

Speaker 2: 20:15

Standardabwägung. Ich würde sagen, es muss ein Mix aus beiden sein. Es ist immer die Frage wie schnell willst du wachsen? Möchtest du schnell wachsen? Musst du schnell wachsen? Kann ja auch sein. Es musst du schnell wachsen? kann ja auch sein. Es gibt Marktphasen, da musst du schnell wachsen, damit nicht jemand anders dir deinen Marktanteil abgibt. Dann brauchst du dieses anorganische Wachstum und ansonsten natürlich organisches Wachstum in Summe besser, weil du steuerst wie integrierst du neue Mitarbeiter in deine Kultur? kaufst du eine Firma, kann es halt auch einfach sein, dass es komplett gar nicht zusammenpasst, und dann hast du am Ende einen riesigen Batzen an Arbeit und auch Ärger, vielleicht auch wenn die andere Firma vorher gut funktioniert hat. Sie passt halt einfach nicht, und das kann es geben, und ich glaube, die Gefahr ist halt sehr groß, wenn du es nicht vorher richtig abwägst.

Speaker 1: 21:00

Und ich glaube, auch wenn du jetzt das Thema Due Diligence nimmst, wird das anhand der Zahlen nicht dir vorher sagen, dass die Firma gut integriert werden kann oder dass es ein guter Merger ist oder was auch immer, sondern das wird sich erst mit der Zeit zeigen. Das ist, glaube ich, so ein bisschen wie wenn du mehr Familienhaus als Renditeobjekt kaufst und die Zahlen passen, aber du halt nicht weißt, dass links unten in der Wohnung 1 jemand Klavier spielt und rechts drüber ein Rentnerehepaar ist und die schon seit 5 Jahren im Streit sind, und der Aufzug geht nicht. Das weißt du halt bei deiner ich sag jetzt mal zahlenbasierten Analyse nicht.

Speaker 2: 21:38

Wirst du auch nie rausfinden, weil ich glaube, in den meisten M&A-Deals du niemals die Mitarbeiter kennenlernen wirst. Du schaust nur auf Zahlen, daten, fakten, und dass du Mitarbeiter kennenlernst, ist eher selten, weil häufig du ja deine Mitarbeiter nicht verängstigen willst in so einem Prozess, weil nachher klappt es nicht, und dann hast du die Leute verrückt gemacht, und alle sind unglücklich mit der Gesamtsituation, und deswegen glaube ich, wirst du nie einen Deal finden, wo du alle Abwägbarkeiten ausgeschlossen hast.

Speaker 1: 22:11

Also zusammengefasst würde ich jetzt mal so deine Aussage nehmen Eigentlich hattet ihr keine Ahnung, und ich kann mir auch vorstellen, dass eure Due Diligence so semi-professionell war. Wahrscheinlich hat Michael ein paar Zahlen angeschaut und gesagt ja, das wird schon passen, und am Ende hat es aber wahrscheinlich sehr, sehr gut geklappt, weil viel Glück dabei war und wahrscheinlich zur richtigen Zeit am richtigen. Ort oder Würdest du das zusammenfassen?

Speaker 2: 22:34

Ja, ich glaube ein bisschen blauäugig, aber ich glaube, es war schon eine gute Bewertung der vorhandenen Zahlen, und der M&A-Berater, der da mitgegangen ist, hat uns als auch den Verkäufer gut dabei unterstützt. Also das war okay, aber man könnte es wahrscheinlich professioneller machen.

Speaker 1: 22:52

Heute würde man es wahrscheinlich professioneller machen, aber in Summe glaube ich, Würden wir sie heutzutage kaufen, wenn man es professioneller machen würde.

Speaker 2: 22:58

zu der Zeit Ja, ich könnte mir das gut vorstellen. Also, es ist ein bisschen Abwägungssache, aber ich glaube, das würde man heute wahrscheinlich nochmal so machen.

Speaker 1: 23:11

Das ist doch schon mal eine gute Aussage. Vielen Dank für deine Zeit, Fabian.

Speaker 2: 23:14

Sehr gerne, Moritz. Dann bis zum nächsten Mal.