Speaker 1: 0:00

Eine Führungskraft muss immer in der Lage sein zu verstehen, was die Mitarbeiter fachlich und inhaltlich dort tun. Das heißt, idealerweise kommt diese Person selber aus dem Kontext, aus dem gleichen Background, und idealerweise arbeitet diese Person auch mit dem Team zusammen. Hi und herzlich willkommen zu unserem Podcast from one to one thousand. Wir sprechen über das Glück, den Schmerz und die Unwägbarkeiten beim Aufbau eines IT-Unternehmens, und ich bin Fabian.

Speaker 2: 0:36

Und ich bin Moritz, und vor fast zehn Jahren entstand die Idee, ein Unternehmen zu gründen, das in der IT-Branche tätig ist. Mittlerweile sind wir nicht mehr allein, sondern knapp 150 Leute begleiten uns auf dieser Reise. Was auf der Reise alles passiert ist, wie wir die ersten Mitarbeiter gefunden haben, der erste Investor eingestiegen ist und warum wir am Ende sogar an einem Samstagabend mit Thomas Gottschalk auf der Couch saßen. das und vieles mehr erzählen wir euch in unserem Podcast von One to One Thousand. Und heute, fabian, geht es um ein großes Thema, das die ganze Organisation betrifft, und zwar das Thema Organisationsstruktur.

Speaker 1: 1:19

Ich dachte, billiges Eis und Wellpass Ja sowieso.

Speaker 2: 1:24

Das bewegt auch viele Menschen. Das bewegt auch ganz viele Menschen. Aber heute ein bisschen fundamentaleres Thema, und zwar Organisationsstrukturen. Wie oft haben wir denn eigentlich unsere Organisationsstruktur umgeworfen oder verändert, angepasst? Zweimal richtig, ich würde sagen, mindestens fünfmal, aber das ist natürlich von oben auch einfacher zu sehen.

Speaker 1: 1:46

Okay, ja, und jetzt mal die Frage im Ganzen oder nur in Teilen? Also im Ganzen vielleicht wirklich zweimal, und in Teilen wahrscheinlich öfter.

Speaker 2: 1:54

Als du ganz am Anfang gestartet bist, vor fast zehn Jahren, warst du und irgendwie zwei, drei Mitarbeiter. Wie würdest du die Organisationsstruktur damals einschätzen? Ganz flach, flach, so flach wie die Erde. Okay, also, alle waren quasi unter dir gleich, oder waren alle gleich? Alle waren gleich, alle waren gleich. Und nach welcher Zeit hat sich das dann verändert und warum?

Speaker 1: 2:22

Es hat sich erstmal lange Zeit gar nicht verändert, weil die Leute, die da waren, alle sehr gut miteinander harmoniert haben, und der Einzige, der mal die Prügel abbekommen hat, war der Fabian. Das war, glaube ich, das Einzige. Also nicht von den Mitarbeitern, sondern von den Kunden. Wenn mal was nicht funktioniert hat und richtig geändert hat, hat es sich, glaube ich, ab dem Zeitpunkt, wo wir mehr als zehn Mitarbeiter waren, gefühlt, weil da war es aber nicht mehr möglich, auf den individuellen Mitarbeiter einzugehen, und da haben die Mitarbeiter auch irgendwann eingefordert, dass doch mal man mit ihnen ein Zielgespräch macht, ein Reviewgespräch auf ihre Leistungen macht, und das geht bis 10 noch ganz gut, und ab 10 wird es dann langsam schwierig, und da haben wir dann auch schon so diese magische Teamgröße. Wahrscheinlich sind es 8, 10 ist schon fast zu viel. Ich glaube, man sagt 5 bis 7, oder 7 hätte ich jetzt auch gesagt, aber ja, also 10 ist schon zu viel. Aber ich glaube, das war dann der Punkt, wo gesagt haben, jetzt müssen wir irgendwie was tun, und jetzt müssen wir irgendwie mal uns überlegen, wie wir das handeln können.

Speaker 2: 3:26

Und dann habt ihr was gemacht.

Speaker 1: 3:28

Ehrlich gesagt, ich kann mich an den Zeitpunkt gar nicht mehr so richtig erinnern, aber wir haben wahrscheinlich etwas später, als es noch ein bisschen größer geworden ist 15 oder so haben wir, ich glaube, das Ganze aufgeteilt in zwei Teams oder so, und haben dann gesagt okay, das Ganze aufgeteilt in zwei Teams oder so, und haben dann gesagt okay, das eine ist zum Beispiel Softwareentwicklung und das andere ist irgendwie Cloud oder Operations Managed Service.

Speaker 2: 3:49

Also, wir haben im Prinzip Verantwortlichkeiten getrennt, also quasi eine Abteilungsstruktur ein bisschen oder Funktionsstruktur.

Speaker 1: 3:56

Abteilungsstruktur wird ja nochmal eine Ebene mehr bedeuten. Nehmen wir es einfach eine ganz einfache flache Teamstruktur. Also du hast einfach eine Schicht eingezogen, dass sich jemand um einzelne Personen kümmert und Verantwortung für einzelne Personen übernimmt.

Speaker 2: 4:16

Und die Personen, die dann für die anderen Personen Verantwortung übernommen haben, heißt quasi Führungskraft geworden sind. Wie habt ihr die ausgewählt?

Speaker 1: 4:25

Das waren in unserem Kontext. Also heute würde man wahrscheinlich sagen, ich suche mir jemanden, der die Führungskraft dafür macht. Das heißt, ich suche sie im schlimmsten Fall auf dem externen Markt, wenn ich sie selber nicht habe. Das war ja für uns keine Option. Das heißt, wir haben uns die ausgesucht, die für uns in dem Moment am fachlichsten geeignet waren, uns in dem Moment am fachlichsten geeignet waren. Jetzt ist natürlich das Problem, dass wir alle sehr jung waren. Also, unsere Firma war in der Vergangenheit und heute ist es ja auch noch im Durchschnitt sehr jung. Das heißt, mittlerweile sind wir wahrscheinlich schon mit die Ältesten in der Firma, also über den Gesamtdurchschnitt gesehen. Natürlich gibt es Leute, die älter sind als wir. Aber ich sag mal, wenn man jetzt den Durchschnitt nimmt, dann sind wir älter als der Durchschnitt, und in dem Du musst noch verraten, wie alt du bist Ja, 36. Ungefähr. Und ich würde sagen, unser.

Speaker 1: 5:14

Altersdurchschnitt. Ohne ihn zu kennen, müssen wir auch fürs nächste Mal nachholen, nochmal nachzuschauen was ist unser Altersdurchschnitt bei?

Speaker 2: 5:22

30. Ja, ein bisschen, ich würde auch sagen, ein bisschen über 30, irgendwie sowas Also sagst du 31?

Speaker 1: 5:27

Ja.

Speaker 2: 5:28

Okay, klären wir zum nächsten Mal auf.

Speaker 1: 5:30

Ich werde es herausfinden.

Speaker 2: 5:32

Genau. Also, das heißt, ihr habt dann im Endeffekt die fachlich Besten, kann man vielleicht sagen.

Speaker 1: 5:37

Die, die sich am besten gegenüber dem Kunden und also gegenüber dem Kunden repräsentiert haben, und die, die am meisten Expertise in der Fachlichkeit gezeigt haben, haben wir zu Führungskräften gemacht.

Speaker 2: 5:51

Was ist denn für dich eine Führungskraft? Also, fangen wir mal vorne an.

Speaker 1: 5:57

Was ist für dich Führung? Also, wenn du darauf hinaus willst, unter welchen Kriterien wir die Leute ausgewählt haben, wäre das wahrscheinlich nicht das richtige Kriterium. Was bedeutet Führung für mich? Führung bedeutet für mich das Befähigen von Personen Mitarbeitern in dem konkreten Fall zur Ausübung ihrer Rolle und vor allem der Weiterentwicklung in ihrer Rolle oder in der Zielrolle, die sie irgendwann gerne mal haben wollen, Unter dem Aspekt, dass man ihnen alle Mittel an die Hand gibt, dass sie eigenständig, selbstständig ihre Funktion ausüben können. Also ganz abstrakt.

Speaker 2: 6:41

Ja, ich finde das schon ziemlich für das, dass das jetzt aus Ad-Hoc eine Definition war. Eine Sache fehlt aus meiner Sicht noch, und das sind das Thema Ziele, also das.

Speaker 1: 6:52

Das Vorgehen von konkreten Zielen, genau Ja.

Speaker 2: 6:55

Das ist, glaube ich, noch. Ich lese dir mal vor, was Gabler dazu sagt der klassische BWLer. Durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über und Unterordnung.

Speaker 1: 7:16

Ja, bleibe ich gar nicht so weit von weg.

Speaker 2: 7:20

Also, im Endeffekt geht es darum, du musst irgendwie jemand anders beibringen, dass er oder sie in eine gewisse Richtung läuft, und am besten, die Person zu befähigen, ganz alleine da hinzulaufen und auch das Ziel zu verwirklichen. Und wenn es aus meiner Sicht sozusagen der Königsweg ist, wenn sogar die Person dann noch ihre Ziele selbst steckt und die im Sinne von der Führungskraft sozusagen sind, Oder des Gesamtunternehmens sind. Wenn du das jetzt auch willst, Das ist dann noch besser ja.

Speaker 1: 7:50

Was in so einem Kleinen geht, geht dann im Großen irgendwann nicht mehr.

Speaker 2: 7:53

Okay, also ihr habt sie eigentlich ausgewählt der Fachlichkeit und weniger der Führungsskills wegen Oder weil wahrscheinlich auch gar keine Personen da waren, die Du konntest ja nicht wirklich viel auswählen.

Speaker 1: 8:03

Ich weiß noch vielleicht eine kleine.

Speaker 2: 8:05

Anekdote dazu Wir hatten dann so einen Strategie-Workshop in einem ganz schönen Ressort für zwei Tage, wo wir eigentlich keinerlei Zeit hatten, das Ressort irgendwie zu nutzen, weil wir die ganze Zeit nur im Zimmer waren oder nicht im Zimmer, im Workshop-Zimmer, und haben die ganze Zeit nur die Sachen durchgegangen und besprochen. Und dann hieß es so es gibt vier Aufgaben, und ihr seid vier Personen. also jeder macht eine Aufgabe. Wer will was machen? So war die Auswahl der Führungskräfte.

Speaker 1: 8:36

Ja, genau, aber da waren ja eigentlich schon nur Potenzialkandidaten mit dabei. Das heißt, da war ja schon sozusagen die Spreu vom Weizen ein bisschen getrennt an der Stelle. Aber ich glaube, das war auch das Ressort, wo du mitternachts noch in den Spa-Bereich eingebrochen bist.

Speaker 2: 8:52

Ich wollte nur noch mal kurz mit dir ein bisschen so was.

Speaker 1: 8:54

Richtiges sprechen. Das war auch ein bisschen später als 10 Schrägstrich, 20 Mitarbeiter. Ich glaube, wir waren schon ein paar mehr zu dem Zeitpunkt. Ja, das war dann zu einem späteren Zeitpunkt. aber vielleicht, um auf deine ursprüngliche Frage nochmal zurückzukommen, die du ja gestellt hast und gesagt hast was ist die Definition von Führung, und wie haben wir die Leute ausgesucht? Uns war zu dem Zeitpunkt schon sehr bewusst, was für Qualitäten die Leute mitbringen mussten, aber da sie nicht da waren, mussten wir andere Kriterien heranziehen. Und warum haben wir uns genau für die Kriterien entschieden? Würde ich jetzt so beantworten. Wir haben gesagt, wenn jemand gut gegenüber dem Kunden agieren kann, das heißt, er ist in der Lage, empathisch mit einem Kunden zu interagieren, er ist in der Lage, probleme zu verstehen, er ist in der Lage, lösungen zu finden, dann hat er schon ein paar potenzielle Grundvoraussetzungen, die für eine gute Führungskraft zuträglich sind. Jetzt kommt aber trotzdem zum Tragen von all diesen Leuten, die wir da ausgewählt haben, hat noch nie jemand geführt und wusste auch gar nicht, was das bedeutet.

Speaker 1: 9:58

Also für uns war dann die Thematik wie kriegen wir das mit denen hin, dass sie in der Lage sind, jetzt auf einmal ein Team zu befähigen beziehungsweise mit einem Team zu interagieren, dadurch, dass du natürlich in einer Fachlichkeit bist, wo die Führungskraft mit dem Team zusammen arbeiten muss und nicht nur ich sag mal Befehle in einer Hierarchie nach unten weitergibt, ist es einfacher, weil dann ist die Führungskraft im ersten Schritt eher ein Projektleiter, projektmanager, der zusätzlich einige Kompetenzen mitbringt, und dann schaut das Ganze schon anders aus. In einem Großkonzern hättest du jetzt halt eine Führungskraft, und die ist nur Teamleiter, und die macht auch im täglichen Doing gar nichts. Und das war bei uns am Anfang anders, und das hat es ein bisschen einfacher gemacht. Trotzdem fehlten halt gewisse Kernkompetenzen. die eine Führungskraft ausmacht, heißt im Umkehrschluss zum Beispiel wie gehe ich mit Mitarbeitern um? Wie entwickle ich Mitarbeiter weiter, wie befähige ich Mitarbeiter, und zwar nicht nur fachlich? Das hat gefehlt.

Speaker 2: 10:58

Zwei Fragen dazu. Nummer eins würdet ihr es nochmal so machen? Und wenn ja oder nein, wie würdest ihr das anders machen? Das ist Frage eins. Frage zwei ist wenn du jetzt die Möglichkeit hättest, jemand einzustellen in der Situation, der quasi darauf passen würde, würdest du dann warten, um den richtigen auf dem Markt zu finden, Oder würdest du wieder sozusagen den schnellen Weg gehen und sagen okay, du nimmst vielleicht den, der sich da noch entwickeln muss, oder vielleicht auch einfach ausprobieren und schaut, ob es klappt oder nicht klappt? Wie würdest du vorgehen? Also so, wie wir es gemacht haben, oder anders?

Speaker 1: 11:39

In der Anfangszeit, glaube ich, war das total okay, was wir gemacht haben. Das war auch überhaupt nicht schlecht. Also das Ergebnis daraus war eigentlich ganz gut. Im Laufe, mit dem Wachstum in Kombination, war es irgendwann ein Problem, weil sich herauskristallisiert hat von den fünf, die du ausgewählt hast, sind zwei vielleicht nicht geeignet für diese Rolle. Die kannst du auch nicht dazu befähigen, diese Rolle auszuüben, oder sie wollen es vielleicht auch gar nicht. Deswegen am Anfang okay, man muss dann sich einen Weg finden. Interessanter Fact glaube ich bis letztes Jahr haben wir nie eine Führungskraft explizit als Führungskraft eingestellt. Wir haben immer nur Fachlichkeiten eingestellt, und aus denen, aus diesem Sammelsurium an Fachlichkeiten, haben wir jemanden ausgewählt. Es gibt da ein ganz nettes Statement Jetzt kann man von der Person halten, was man möchte.

Speaker 1: 12:33

In dem Fall war es Elon Musk. Ich kann mich nicht mit viel identifizieren, was er tut, aber das ist zumindest eine Thematik, die ich sehr angenehm finde. Er sagt, eine Führungskraft muss immer in der Lage sein, zu verstehen, was die Mitarbeiter fachlich und inhaltlich dort tun. Das heißt, idealerweise kommt diese Person selber aus dem Kontext, aus dem gleichen Background, und idealerweise arbeitet diese Person auch mit dem Team zusammen an etwas. Und das ist seine Aussage, wie er damit umgeht. Ich mag seinen Führungsstil nicht.

Speaker 1: 13:06

Aber diese eine These daraus, die trifft es, finde ich, ganz gut auf den Punkt, weil ein Team fühlt sich dann respektiert und das habe ich schon ganz oft in Diskussionen gehört wenn die Führungskraft fachlich versteht, was da gerade passiert und wie es funktioniert, Und auch abschätzen kann, zeiten abschätzen kann, fachlichkeit abschätzen kann und auch einordnen kann, ob jemand gut ist oder schlecht ist. Es gab immer dann Ärger, wenn die Führungskraft zumindest in Techie-Teams das ist jetzt vielleicht in anderen Teams nicht ganz so wichtig, wenn ich jetzt zum Beispiel ein das ist eigentlich wahrscheinlich auch in anderen Teams wichtig, aber in diesem Tech-Kontext finde ich das ganz besonders, weil es ja teilweise sehr komplexe Sachen sind, die da passieren. Oft war der Respekt nicht gegeben gegenüber der Führungskraft, wenn es eine junge Führungskraft war und sie dann fachlich auch zusätzlich noch nicht verstanden hat, worum es geht. Junge Führungskraft war und sie dann fachlich auch zusätzlich noch nicht verstanden hat worum es geht.

Speaker 2: 13:56

Okay, also steile Thesen. Ich würde einiges challengen, weil in gewissen Bereichen ist es, glaube ich, nicht so, dass man nur dann, wenn jemand entsprechende Fachkompetenz hat, auch ihn ernst nimmt, weil ich würde jetzt sagen, der Herr Mask hat wahrscheinlich noch keine Rakete entwickelt und ist da wahrscheinlich auch nicht der, der da der Große mit der Fachkompetenz ist. Und genauso ist es bei irgendwelchen Staatsoberhäuptern, die auch führen und Entscheidungen treffen und wahrscheinlich in der Einzelentscheidung nur anhand ihrer Berater ihre Entscheidungen treffen, ihrer Berater ihre Entscheidung treffen. In unserem Kontext, glaube ich, ist es schon so, dass dadurch, dass es halt ein sehr spezifisches Feld ist und die Entscheidung ja im Projektkontext sozusagen getroffen wird, dieser Projektkontext auch so spezifisch ist, dass die Führungskraft es halt viel, viel einfacher hat, wenn sie fachliche Expertise hat.

Speaker 2: 15:11

Und das Zweite ist, was ich glaube, ich unterschreibe es bei dir bei de Projekt der Kunde wieder einen Schmarrn erzählt, und zwar auf einer technischen Ebene. Das verstehe ich nicht. Warum jetzt Terraform besser ist als CDK, keine Ahnung. Aber man muss ja dann quasi als Führungskraft irgendwie das einschätzen können. Und das ist natürlich bei so einer Organisationsform, die wir dann hatten, wo wir gesagt haben okay, vier Personen auf vier Rollen, und dann go for it. Aber wir hatten damals nichts anderes.

Speaker 1: 15:45

Also ich glaube, ich revidiere ein ganz bisschen in Anlehnung an deine Aussage. Also, ich glaube, Elon Musk wird für sein Entrepreneurship und vor allem auch doch seines sehr breiten Wissens vielleicht nicht unbedingt immer sehr tiefen Wissens, aber ich glaube, der Mensch hat ein sehr umfassendes Wissen und eignet sich auch sehr viel Wissen an Und wie man sie in der Theorie baut vielleicht eine gewisse Lebenserfahrung oder Seniorität entwickeln. Das heißt, wenn du jemanden hast, der schon viel in seinem Leben durchgemacht hat in der gleichen Branche, im gleichen Umfeld, dann ist das häufig auch zuträglich dafür, dass es ein gutes Miteinander gibt. Schwierig wird es dann, wenn du jemanden hast, der vielleicht aus der IT kommt, vielleicht fachlich was anderes gemacht hat, und sagt, ich möchte jetzt Führungskraft werden, und den stelle ich jetzt ein von außen. Dann könnte es zu Konflikten kommen an der Stelle, und darauf wollte ich so ein bisschen hinaus.

Speaker 1: 17:09

Deswegen du hast da definitiv recht mit deinen Thesen, aber das einen Thesen, aber das muss man halt berücksichtigen. Hohe Seniorität heißt meistens auch sehr hohe Kosten, wenn du so eine Person einstellst, aber du versuchst immer, ein Gleichgewicht zu halten. Deswegen glaube ich, führungskräfte aus der eigenen Organisation zu entwickeln, ist ein Weg. Das wirst du aber am Ende und das haben wir ja auch schon gelernt nicht dauerhaft stemmen können, weil deine Organisation entwickelt sich weiter und Leute, die auch überhaupt gewillt sind, eine Führungsrolle zu übernehmen und das haben wir ja vielleicht auch kurzer Exkurs zu letztem Jahr gelernt auf die Frage wir suchen noch neue Führungskräfte für unsere neue Organisationsstruktur. Wer Lust hat, darf sich gerne melden bei einem von uns und sein Interesse bekunden. Und es sind vier Wochen ins Land gegangen, und es ist gar bekunden, und es sind vier Wochen ins Land gegangen, und es ist gar nichts passiert. Und das zeigt mir, dass das gar nicht unbedingt heute mehr so wichtig ist. Ich glaube, früher war das viel wichtiger, eine Führungsrolle zu haben, aber mit der Einführung der fachlichen Karriere ist das anscheinend gar nicht mehr so im Fokus.

Speaker 2: 18:13

Wenn wir jetzt da diese Struktur hatten ich würde es nennen mal Abteilungs oder Geschäftsbereiche vielleicht hat das wie lange getragen, ungefähr.

Speaker 1: 18:27

Du meinst jetzt die Führungs oder die Organisationsstruktur. Ich glaube, das muss man kurz ausholen. Wir haben die Organisation initial die meiste Zeit darüber gesteuert, dass wir die Teams aufgetrennt haben nach ihrer Fachlichkeit, also klassischerweise Team Softwareentwicklung, team Cloud, architektur und Design, implementierung, team Operations, team Managed Service etc. Also wir haben nach Fachlichkeiten gesplittet. Das hat getragen bis, ich würde mal sagen, 60 Mitarbeitern, so 50, 60, irgendwie sowas um den Dreh rum, und man kann ja, aber es ist gefällt, weil.

Speaker 1: 19:03

Aus zwei Gründen. Grund Nummer eins ist die Teams sind ungleichmäßig gewachsen. Du kannst ein Lied von singen. Unser Softwareentwicklungsteam ist verhältnismäßig extrem stark gewachsen. Ich glaube, wir hatten was habtet ihr?

Speaker 1: 19:15

mittlerweile 40, glaube ich waren das dann 40 Softwareentwickler, die initial einmal bei einer Führungskraft hingen, was natürlich viel zu viel ist. Dann haben wir gesagt okay, wir teilen die auf, war es 20, dann Zweimal 20, viel zu viel. Und dann kommt das zweite Problem zum Tragen Und auch da kannst du ja gleich nochmal kurz deine Erfahrung zu erzählen Ein Software-Team oder generell ein Team zu führen, wo du nicht das Team in ihrer Fachlichkeit führst, sondern nur disziplinarisch, und sie arbeiten eigentlich in unterschiedlichen Projekten. Also du hast ein Team von 20 Leuten, und die arbeiten in sechs verschiedenen Projekten. Diese 20 Leute also verteilt natürlich, und jetzt musst du dir ein Urteil darüber bilden, ob die einen guten Job gemacht haben im letzten halben Jahr oder nicht. Schwierig.

Speaker 2: 20:03

Ja, und das kommt, glaube ich, daher, dass wir halt eine Projektorganisation oder ich sage mal unser Geschäftsmodell Projekte sind. Das heißt, wir haben eigentlich eine Projektorganisation im tagtäglichen Doing, Und wenn du jetzt quasi dann aus Projekt A, b und C jeweils einen Softwareentwickler sozusagen als deine Mitarbeiter hast, dann musst du ja quasi jedes Mal verstehen, was die gerade im Projekt machen. Das heißt, eigentlich müsstest du im Projekt dabei sein, aber du kannst natürlich nicht in allen Projekten dabei sein, weil am Ende sind es 20 Projekte bei 20 Softwareentwicklern vielleicht 15 Projekte. Das heißt, da ist unfassbar viel Kommunikations und Reibungsverlust gewesen.

Speaker 1: 20:43

Und das ist, glaube ich, auch eine sehr gute Erkenntnis, die ich persönlich mache. Ich versuche ja immer noch, manchmal mehr, manchmal weniger in Projekten mitzuarbeiten, Zum einen zu verstehen, was die Kunden gerade umtreibt, zum anderen auch so ein bisschen die Mitarbeiter kennenzulernen. Und der interessante Punkt ist man bildet sich ja immer ein Urteil, wenn man Leute von außen sieht oder beziehungsweise mit Leuten von außen agiert. Auf einmal im täglichen Doing und hast auf einmal ein ganz anderes Bild von einer Person, was du vorher vielleicht gar nicht hattest. Und das kann positiv wie auch negativ sein, Und das zeigt mir nur halt immer wieder, du kannst dir kein Urteil von außen direkt bilden. Du musst die Leute in dem Großteil ihrer Arbeit sehen. Und das ist ja genau das Problem, was du da eben beschrieben hast. Du hast das eben nicht und musst dich dann auf andere verlassen, die dir die Informationen geben. Das ist aber super ineffizient und meistens auch nicht fair und objektiv.

Speaker 2: 21:42

Dann haben wir nach dieser funktionalen Struktur was haben wir dann gemacht?

Speaker 1: 21:47

Wir haben nochmal komplett umorganisiert. Wir haben uns nämlich die Gedanken drüber gemacht und haben gesagt was ist unser großer Pain Point? Unser größer Pain-Point ist die Teams sind unglaublich groß. Die Teams sind keine richtigen Teams, weil die sind zwar auf dem Papier ein Team, aber in der Praxis ist auch nicht in der Lage, adäquat auf Probleme einzugehen, weil es die vielleicht gar nicht mitbekommt. Und Problem nur drei. Es gibt doch noch mehr. Problem nur drei ist das Projekt, in dem der Mitarbeiter arbeitet und das von einem Projektleiter oder Scrum Master geführt wird oder Product Owner geführt wird. In dem Fall hat ein Problem mit dem Mitarbeiter X, und dieser Mitarbeiter X ist jetzt beispielsweise dein Mitarbeiter, moritz. Und dadurch, dass der Product Owner, scrum Master, wer auch immer die Führung des Projektes da mittreibt, der kann jetzt gar nichts machen disziplinarisch, der muss immer zu dir kommen und sagen mal, jetzt die Führung des Projektes da mittreibt, der kann jetzt gar nichts machen disziplinarisch, der muss immer zu dir kommen und sagen du, moritz, dein Mitarbeiter X, der macht gerade einen nicht so tollen Job. Und dann habt ihr auf einmal eine Dreierkonstellation und sehr große Eskalationspotenziale und vielleicht auch ein unfaires Verhältnis, weil vielleicht hat ja auch die Person jetzt ein Problem mit Mitarbeiter X, und du bist jetzt aber mittendrin und kannst es gar nicht beurteilen. Und das hat im Prinzip dazu geführt, dass wir die Organisationsstruktur geändert haben. Und jetzt kommen wir eigentlich zu dem, wie wir sie geändert haben.

Speaker 1: 23:31

Wir haben das Ganze konzentriert aufgebaut. Das kannst du ja gleich mal aus deiner eigenen Perspektive auch mal beschreiben, wie sich das dann anfühlt, weil du ja genau diesen ganzen Change mitgemacht hast. Also auf Deutsch gesagt wir haben die Teams komplett auseinandergerissen, haben die Teams Kunden zugeordnet und haben dann in den Kunden wiederum kleine Projektteams gebaut. Also eigentlich die Struktur ich habe ein Projektteam, und die sind einem Kunden zugehörig, also klassisch Teamabteilungsstruktur, wenn man das so nimmt. Nur dieses Mal halt ist das Team das Projekt, und der Kunde bildet die Abteilung. Damit kann man halt sehr autark auf einen Kunden eingehen und einen Kunden steuern oder ein Projekt auch steuern. Und wir haben dieses der Mitarbeiter, der fachlich arbeitet, hat einen direkten fachlichen Vorgesetzten in dem gleichen Kontext, der auch weiß, was er jeden Tag tut. Das ist, glaube ich, ein sehr großer Benefit. Jetzt.

Speaker 2: 24:27

Aber ich glaube, das kannst du jetzt selber machen oder selber erzählen, weil du hast ja diesen Change eigentlich mitgemacht als Kunde haben, hat den aus eigener Erfahrung, hat den Riesenvorteil, dass du verstehst, was aktuell abgeht im Projekt als auch mit den Mitarbeitern, sowohl positiv wie als negativ, was bei der nicht abteilungsübergreifenden Struktur, also bei der klassischen Nachabteilungsstruktur, die wir davor hatten, du sozusagen halt aus den einzelnen Projekten immer nur gesagt bekommst, was gerade gut oder schlecht läuft, und damit hast du diesen Intermediär quasi nicht mehr drinnen oder den Dritten, der sagt ja, übrigens, ich habe gehört das sondern du bist selbst sozusagen dabei und kriegst es tagtäglich mit, was gut oder was nicht so gut läuft. Also und zusätzlich dadurch, dass unsere Projekte ich sag jetzt mal eh immer nur zwischen drei und vielleicht irgendwie zehn Leuten haben, ist es auch deutlich einfacher, das Ganze zu schneiden, also sozusagen Größenordnung zu haben, die von einer Person irgendwie geführt oder gemanagt werden können, weil mit 20 oder 30 oder 40 in einer Abteilung kannst du eigentlich. der Alex, der hat da immer gesagt, wenn ich eine Stunde pro Tag mit meinen Mitarbeitern rede, ist quasi die ganze Woche voll, und da ist sehr, sehr viel Wahrheit drin, weil selbst eine Stunde pro Tag, eine Stunde pro Woche sorry, eine Stunde pro Woche ist ja eigentlich nicht viel, wenn du sagst, eine Stunde pro Woche ist ja eigentlich nicht viel, wenn du sagst, eine Stunde pro Woche schenke ich einem meiner Mitarbeiter, ist eigentlich nicht viel. In dem Fall war es dann eine ganze Woche, die voll war, und so könnte er dann seine ganze sein ganzes Jahr voll machen. und jetzt ist es halt so, dass wir dadurch, dass wir halt so fünf bis zehn Leute in den Projekten haben, du in dem Projekt eh zusammenarbeitest, ist es gar nicht so viel mehr sprechen. Aber dadurch, dass du eh im Projekt bist, weißt du eigentlich, was abgeht, und es ist deutlich schlanker.

Speaker 2: 26:47

Was man, glaube ich, da aber merkt, ist, dass natürlich es Informationsverlust gibt über diese Abteilungen hinweg. Das heißt, du bist schon sehr in deinem Projekt, während du früher sozusagen zu wenig im Projekt bist. jetzt bist du zu sehr im Projekt. Das heißt, teilweise, glaube ich, ist das der Nachteil oder der Reibungsverlust, den du hast, dass du dich eigentlich jetzt nochmal extra austauschen musst über diese Abteilungen oder über die Projekte hinweg, damit du weißt, okay, in drei Wochen gibt es ein neues Projekt, und da wird das und das gesucht, und bei dir in dem Projekt wird vielleicht jemand gerade frei, den können wir da sozusagen reinstecken, und der macht da einen guten Job. Das ist, glaube ich, das, was jetzt der zusätzliche Koordinationsaufwand ist. In Summe würde ich aber sagen, war das ein sehr, sehr sinnvoller Schritt, den wir da gegangen sind. was noch spannend ist, dass wir eigentlich angestrebt hatten, eine Kreisorganisation zu machen, und davon aber dann wieder abgegangen sind. Warum Willst du kurz erklären, was eine Kreisorganisation ist?

Speaker 1: 27:48

Das kannst du gleich mal kurz erklären, und dann erkläre ich, warum wir davon weggegangen sind. Ich glaube, das macht wahrscheinlich am meisten Sinn.

Speaker 2: 27:54

Also im Endeffekt beim Kreismodell ist es so, dass jedes Team sozusagen nochmal autark ist und selbst für sich selbst sozusagen entscheidet, was gut ist für das Unternehmen. Das heißt, es gibt quasi keine Person mehr, die oben drüber ist und sozusagen das Gesamtunternehmen im Blick hat, sondern jeder arbeitet sozusagen in seiner eigenen Welt am Erfolg für das Unternehmen. Und dann gibt es halt große. Je nachdem, wie man das Kreismodell sieht, gibt es halt große oder kleine Kreise, gibt es Unterstützerkreise. Also im Endeffekt ist es so, dass jeder, jedes Kreis, wie soll man sagen abgeschlossenes Kreissystem selbstverantwortlich ist und den Unternehmenserfolg sozusagen anstrebt.

Speaker 1: 28:37

Unternehmen im Unternehmen sozusagen. Ja, warum sind wir davon weggekommen? Es ist zu komplex geworden in der Umsetzung. Es ist vor allem für die Mitarbeiter, die neu in einer Führungsrolle sind, von denen man eh schon sehr viel fordert und erwartet, zu viel, wenn du jetzt von ihnen auch erwartest, dass sie Unternehmensverantwortung, und zwar in Form ihres eigenen kleinen Unternehmens, übernehmen müssen. Und wir haben uns dann überlegt, was ist ein sinnvoller Zwischenschritt bei der ganzen Thematik? Und der Zwischenschritt war wir stellen uns konzentriert aus, sie bedienen einen fokussierten Kunden, den sie aber vollumfanglich bedienen können, also steuern können, auch indem sie dort selber auch Projekte akquirieren können, projekte starten, beenden können, indem sie selber in der Lage sind, ihre Wirtschaftlichkeit zu sehen, mit Unterstützung aus Support-Organisationen wie Personalwesen, buchhaltung, controlling, projektmanagement, und sich daraus zu bedienen. Das ist jetzt sozusagen der Zwischenschritt. Und eine Sache, die aber ganz wichtig ist bei dieser ganzen Thematik, die wir jetzt besprochen haben, ist das Ganze funktioniert nur dann adäquat, wenn die Mitarbeiter auch nur in einem Projekt wirklich arbeiten. Und das ist vielleicht auch die Erklärung zu früher. Früher haben Mitarbeiter häufig zwei oder drei Projekte gemacht, und der erste Schritt vor der Reorganisation war, die Mitarbeiter zurück in ein einzelnes Projekt zu bringen. Das heißt, wir hatten viel Rotation und mussten Projekte umstuffen, damit wir in diese Situation kommen, dass die Mitarbeiter im besten Fall nur noch ein Projekt haben, weil sie sollen ja auch nur noch einen Vorgesetzten haben, und das hat ganz gut geklappt. Also, wir haben jetzt nur vereinzelt Mitarbeiter, die mal auf zwei Projekten arbeiten. Das ist das Erste. Also das hat schon mal viel Kraft am Anfang gekostet. Das Zweite in diesem ganzen Kontext ist wenn ich die Mitarbeiter jetzt erstmal soweit habe, dass sie nur noch in einem Projekt arbeiten, dann ist das ganz gut. Aber wir kommen ja immer wieder in die Thematik, wo man sich sagt diesen einen Kollegen, der irgendwie diesen besonderen Skill hat, den brauche ich jetzt irgendwo anders mal. Also muss man sich Gedanken darüber machen, wie gehen wir denn damit um? Also, ein Mitarbeiter muss mal für zwei Wochen das Projekt wechseln, wechselt dann auch die Führungskraft, und wir haben uns am Ende dafür entschieden zu sagen nein, die Führungskraft wechselt nicht.

Speaker 1: 31:06

Für temporäre Entsendungen oder Entleihungen gibt es einfach einen Prozess. Es bleibt alles so, wie es ist in der Organisationsstruktur. der Mitarbeiter kommt ja wieder zurück Und sollte sich herauskristallisieren. Der Mitarbeiter kommt nicht mehr zurück, dann bekommt der Mitarbeiter eine neue Führungskraft, und anschließend natürlich auch beendet sich ein Projekt, beendet sich auch ein Team, und das bedeutet im Umkehrschluss ein Team löst sich auf, und eine Führungskraft ist auf einmal ab morgen keine Führungskraft mehr. Ganz wichtig, das haben wir kommuniziert im Rahmen der Einführung der Organisationsstruktur. Den neuen Führungskräften gesagt bedenkt eine Sache Führungskraft sein, ist eine Rolle, und diese Rolle hat ein limitierendes Ende. Das heißt, es kann auch mal sein, dass ihr in einem halben Jahr keine Führungskraft mehr seid. No-transcript.

Speaker 2: 32:17

Punkt. Ich habe mal rausgesucht, was die größten Fehler sind, die so Unternehmen, so bei ich sage jetzt mal ungefähr so 10 bis 15, 20 Leuten machen, die umorganisieren und sich umstrukturieren, Bin gespannt. Ich glaube, wir haben alles falsch gemacht, echt. Also erstens einer der häufigsten Fehler ist, den ersten Mitarbeitern einfach Titel zu geben, die sie dann am Ende quasi immer noch behalten, obwohl sie diese Rolle gar nicht mehr haben. Haben wir gemacht, head of Software Development, blablabla. Haben wir gemacht? ja, dann zweite Geschichte ist eine Mischung aus einer agilen Day-to-Day-Organisation in einem hierarchischen Modell. Haben wir gemacht, haben wir gemacht, haben wir gemacht. Und das Letzte ist quasi, dass man hier steht so schön. Ein Fehler, den man vor allem in der Anfangsphase vermeiden sollte, ist es, zuerst an Personen und dann an die Aufgaben zu denken. Wir haben da jemand, der kann doch bestimmt gut das, und trotzdem hat es funktioniert. Funktioniert gut das, und trotzdem hat es funktioniert.

Speaker 1: 33:24

Funktioniert hat das, und ich würde es auch nochmal wieder so machen, aber nichtsdestotrotz sind die Sachen, die da stehen, in Teilen natürlich sehr richtig.

Speaker 2: 33:33

Aber will nur heißen, wenn man Sachen falsch macht ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig wenn man jetzt Unternehmen aufbaut und das irgendwie versucht, gut zu machen man lernt ja auch selbst dabei, und man stellt halt fest hey, ich habe da vielleicht einen Fehler gemacht, die Person in diese Position oder in diese Rolle zu bringen. Sowas ist durchaus auch ganz fair und auch ganz objektiv wieder zu revidieren, oder es löst sich meistens eh, wenn es weitergeht. In einem Jahr ist die Organisation wieder ganz anders, und dann hat sich auch wieder das Problem quasi oder dass das eine vielleicht nicht so gut war, wieder gelöst. Also, es war so meine Erkenntnis Wir bauen so jedes eineinhalb, jedes, ja jede ein bis zwei Jahre bauen wir die Organisation um, weil wir einfach wachsen und weil es notwendig ist, Und dann ist halt vielleicht das anders als jetzt bei einem Konzern, wo du jemand einsetzt. Peter-prinzip kennst du wahrscheinlich. Also Peter-Prinzip heißt, ich bin im Konzern und steige so oft auf, bis ich dann auf einer Position bin, die ich eigentlich nicht mehr erfüllen kann, weil ich quasi zu schlecht bin.

Speaker 2: 34:34

Bis ich meine völlige eigene Inkompetenz erreiche Richtig. genau Deshalb steige ich nicht mehr auf. und abgestiegen wird quasi beim Konzern nicht. Das ist, glaube ich, bei einer Firma, die sozusagen in diesem Wachstumsprozess ist, anders. Das heißt, da ist es nicht so schlimm.

Speaker 1: 34:48

wenn du mal jemand auf die falsche Position gehievt hast, schlimm ist das für die Person vielleicht trotzdem, weil nicht jeder kann damit adäquat umgehen. Deswegen ist es viel wichtiger, in der großen Gruppe, wenn ich Führungskräfte nenne, das von Anfang an zu kommunizieren, dass es keine Beförderung und keine Degradierung ist, den Titel Führungskraft zu tragen oder nicht zu tragen, weil am Ende ist es keine Rolle in der Organisation.

Speaker 2: 35:15

Es ist eine Rolle in der Organisation. Genau Wenn sich die Organisation wieder ändert, gibt es halt eine andere Rolle, und wieder ändert, gibt es halt eine andere Rolle. Und manche Rollen kann man halt besser und manche kann man halt schlechter. Und im besten Fall setzt du die Leute auf die Rollen, die sie am besten können. Aber es kann natürlich temporär so sein, wenn die Rolle wie gesagt bestes Beispiel bei mir ich habe da die Softwareentwicklungsabteilung zusammen mit dem Alex geleitet und kann keine Softwareentwicklung, das ist sicher keine richtige Rolle für mich gewesen Wenn es aber in dem Fall niemand anders macht und keiner kein anderer Zeit hat, dann muss es halt jemand vorübergehend temporär machen, auch wenn es sicher Leute gibt, die das deutlich besser können. Aber wenn man sie nicht hat, hat man sie nicht.

Speaker 1: 35:50

Moritz war ja immer unser Lückenbüßer los, musste immer die Aufgaben machen, wo wir gerade keinen für hatten.

Speaker 2: 35:55

Zwischenzeitlich war Moritz auch mal der Rekruter hat auch mal eine Zeit lang gemacht, hat Personal gemacht. Ich glaube, alles bis auf Chef habe ich jetzt durch. Ja, dann wird es Zeit, langsam. oder Noch eine andere spannende Sache, die ich aus einem relativ coolen den schicke ich dir auch noch, Fabian, und der kommt auch noch in die Shownotes einer coolen Studie von Kienbaum zur Organisationsstruktur in deutschen Unternehmen, Welche denn am erfolgreichsten sind, Was würdest du denn sagen? Welche Organisationsstrukturen sind denn die, die den größten Erfolg versprechen?

Speaker 1: 36:31

Erfolg versprechen.

Speaker 2: 36:34

Natürlich das, was wir machen. Ne, also, ich mach's ganz einfach. Also das Erfolgreichste ist wirklich eine agile Organisation, dann das zweiterfolgreichste ist eine Agiles, eine agile Organisation, dann das Zweiterfolgreichste ist eine divisionale Organisation. Weißt du, was eine divisionale Organisation ist? Das ist im Endeffekt so etwas Ähnliches, wie wir machen, das heißt, du arbeitest nach Abteilungen, mitabteilungen, die objektorientiert sind, die quasi sozusagen auf Produkte, projekte, also im Endeffekt sehr ähnlich zu uns Marken, kunden, länder gehen. Dann das dritterfolgreichste ist die flache Hierarchie, also wirklich sozusagen.

Speaker 1: 37:09

Das geht halt nur bis zu einer gewissen Größe Genau ja, gut könnte man jetzt.

Speaker 2: 37:13

es gibt auch ein paar.

Speaker 1: 37:14

Ja, es gibt auch Google, und die sagen, das funktioniert dann halt auch mit einigen 10.000.

Speaker 2: 37:19

Mitarbeitern. Dann kommt Matrix, und dann gibt es erst die Funktionale. Die Funktionale, die wir sozusagen in der Übergangsphase gemacht haben, ist die, die erstens am meisten verwendet wird in Deutschland und auch die am wenigsten erfolgsversprechend ist. Ob das jetzt korreliert, weil einfach wahrscheinlich. Ich weiß nicht, wie die Studie gemacht wurde, aber ich kann mir natürlich vorstellen, dass die funktionale Aufteilung, so eine klassische von einem Konzern oder von einem Großunternehmen natürlich prädestiniert für ist. Aber ich fand es spannend, dass diese Agile, also das, was sozusagen ein bisschen in diesem Kreismodell oder vielleicht sogar in einer Holokratie kennst du das Schon gehört? ja, was ist eine Holokratie? Kennst du das Schon? gehört? ja, was ist eine Holokratie? Erzähl es mir, ich erzähle es dir.

Speaker 2: 38:08

Und zwar im Endeffekt ist das jeder ist für sich selbst verantwortlich, also jeder macht sein eigenes Ding. Und da lacht der Fabian und denkt sich oh Gott, wie soll eine Firma so überleben? Es gibt keine Hierarchie mehr, sondern es gibt quasi nur Einzelsysteme, die am Ende sozusagen gemeinsam entscheiden, was das Richtige ist, und selbst sozusagen also wie so ein bisschen in der Evolution selbst versuchen, bestmöglich zu überleben für das Unternehmen. Also, es geht so ein bisschen in das Kreismodell, aber halt nochmal radikaler gedacht.

Speaker 1: 38:47

Was aber immer ganz stark abhängig ist von den Leuten, die in dieser Organisationsform leben, weil nicht jeder ist dafür gemacht, so zu denken und auch so zu arbeiten, und viele wollen das auch gar nicht. Das heißt, du musst immer einen Weg finden, der für alle irgendwie funktionieren kann, und das kann sehr gut funktionieren, wenn du Leute mit dem gleichen Mindset, nämlich einem Unternehmer-Mindset, hast, mit Leuten, die ein Interesse daran haben, die Gesamtorganisation voranzutreiben. Aber das Interesse hat ja nicht zwingend jeder, der einen Job macht. Es gibt ja auch viele Leute, die sagen, ich komme hier morgens um neun rein, gehe abends um fünf nach Hause, und danach ist es mir ziemlich egal, und tagsüber mache ich das, was mir angeschafft wird.

Speaker 2: 39:31

Und das sind, würde ich sagen, weil oftmals wird das ja so verteufelt die Mitarbeiter. Ich finde, das ist ein sehr, sehr zuverlässig und guter Mitarbeiter.

Speaker 1: 39:39

Ja, ich habe das jetzt auch nicht negativ gemeint, nein, nein, aber es wird ja oftmals so gesagt ja, es ist nur so ein 9-to-5-Job, und eigentlich leistet er oder sie nichts. Aber ich challenge das immer, das heißt nicht unbedingt, dass die Leute ja nichts leisten.

Speaker 2: 39:50

Das ist ja nur die.

Speaker 1: 39:51

Einstellung zu, was sie ihre Tätigkeit sehen. No-transcript. Dass dieses holokratische Modell nicht zwingend in jeder Umsetzung funktionieren kann.

Speaker 2: 40:11

Auf jeden Fall. Deshalb machen wir es ja auch nicht. Wenn du es jetzt zusammenfasst, also ein kleines Fazit ziehst was würdest du aus den Erkenntnissen der letzten zehn Jahre in der Organisationsentwicklung, so die drei Takeaways.

Speaker 1: 40:27

Drei Takeaways, schaffst du es in drei? abgeben früher Verantwortung an andere Leute übertragen, die das dann im eigenen Sinne weiterführen können. Also 10, 12 Leute war schon zu viel, dahinarbeiten schon sehr früh. Zweites Thema Mitarbeiter nicht mit zu vielen Aufgaben überfrachten. Das heißt, wenn möglich, lasst die Mitarbeiter in einzelnen Projekten arbeiten, weil sie da viel effizienter sind, als wenn sie drei Projekte machen, weil der Kontextwechsel das kennt jeder bestimmt aus seinem eigenen beruflichen Umfeld auch ist immer mit sehr vielen Verlusten übersät. Jeder Kontextwechsel braucht wieder zusätzlich eine halbe Stunde. Wir brauchen eigentlich einen neuen Kontext zu finden. Kontextwechsel braucht wieder zusätzlich eine halbe Stunde. wir brauchen momentan eigentlich einen neuen Kontext zu finden.

Speaker 1: 41:30

Das zweite das dritte Mitarbeiter aus der eigenen Organisation auszubilden, ist sehr gut, wird auf Dauer nicht funktionieren, wenn man einfach die Menge nicht hat oder die Menge der Mitarbeiter nicht hat. Das heißt, frühzeitig schon überlegen, wer könnte denn potenziell Kandidat sein, frühzeitig schon Gespräche führen, nicht erst, wenn man drüber nachdenken muss, jetzt brauche ich wieder ein neues Team, sondern schon mal vielleicht vorher identifizieren, wer sind potenzielle Kandidaten, und diese Gespräche auch schon zu suchen, haben wir zu spät gemacht. zum Beispiel das kundenzentrierte mit der fachlichen und disziplinarischen Verantwortung in einem Team, das hätte ich viel früher gemacht. Das braucht aber auch einen gewissen Punkt, dass man da soweit denkt, dass man das auch möchte, beziehungsweise, dass diese Möglichkeit vielleicht viel attraktiver ist. Das heißt, das schon früh einzuführen. das haben wir zu spät gemacht. Das ist nicht schlimm, hat trotzdem alles funktioniert, aber jetzt und da vielleicht auch schon mal vorgegriffen.

Speaker 1: 42:25

wir machen gerade wieder eine Mitarbeiterbefragung bei uns im Unternehmen. da ist die Frage gestellt worden seht ihr eine Verbesserung zum vorherigen Modell, zum neuen Modell? Und momentan schaut es sehr stark danach aus, dass die Mitarbeiter in einer sehr großen Anzahl das neue Modell besser und besser geeignet finden als das alte. Bestärkt uns eigentlich darin, dass dieser Weg, den wir gegangen sind, eigentlich richtig war. Aber wir hätten ihn wahrscheinlich trotzdem früher machen können.

Speaker 2: 42:53

Und jetzt mal noch einen fünften Punkt, den ich noch sagen würde, ist, dass man, dass es nicht schlimm ist, wenn man seine Organisationsstruktur öfters ändert, weil in einem wachsenden Unternehmen, und auch nicht schlimm ist, wenn man mal vielleicht eine gewählt hat, die jetzt suboptimal ist, weil es läuft auch so Genau, und man kann es anpassen.

Speaker 2: 43:13

Also es ist jetzt nicht so, dass jetzt keine Ahnung, die Abteilungsstruktur, die wir hatten, war sicher nicht die beste Lösung, aber es ging auch so, und wir sind auch weiterhin gewachsen, und das hat auch klar gab es Reibungsverlust, und der eine oder die andere Mitarbeiterin haben wir vielleicht verloren oder auch nicht bekommen, weil das ist nicht so. Aber wenn das Geschäftsmodell passt und die Projekte passen, ist die Organisationsform sekundär, genau, kurzfristig, langfristig nicht, weil langfristig glaube ich, wenn du die falsche Organisationsstruktur auf deinem Geschäftsmodell hast, tut das allen sehr weh, aber kurzfristig ist es auch kein Problem, das wieder zu revidieren. Also ich würde auch, weil wir hatten ja damals vielleicht noch letzte Anmerkungen dazu als wir die aktuelle Organisationsstruktur entwickelt haben, hat es ja ein halbes Jahr, dreiviertel Jahr gedauert, und ich glaube, dass wir da zu lange rumgedoktert haben, anstatt einfach zu machen und zu schauen, ob es funktioniert, und dann wieder zu revidieren, wenn es halt nicht funktioniert.

Speaker 1: 44:14

Das war auf jeden Fall unsere.

Speaker 1: 44:15

Quintessenz Lieber machen und dann wieder anpassen als zu lange sich überlegen, was die perfekte Struktur ist, Und wichtig ist dabei Transparenz gegenüber den Mitarbeitern, sie mitzunehmen auf dem Weg, ihnen zu erklären, was sich dann ändern wird, weil das kenne ich aus großen Konzernen, das tut immer weh, man stickert durch, da wird sich was ändern. Die Mitarbeiter machen sich Gedanken, sie wissen nicht, was passiert, frühzeitig die Leute abholen, sagen, wir machen das Ganze besser, wir haben das und das vor. Die Leute abholen, vielleicht findet man auch die eine oder andere potenzielle Führungskraft. Kommunikation ist key. Damit würde ich jetzt sozusagen das Ganze auch beenden, weil das ist, glaube ich, eine der Kernbotschaften bei der ganzen Geschichte Kommunikation ist key.

Speaker 2: 44:59

Vielen Dank, Fabian.

Speaker 1: 45:00

Danke, Moritz.